A fluktuáció, mint a vállalatok egyik legégetőbb problémája az elmúlt évek egyik abszolút forró témája volt, ám ezt is jelentősen felülírta a járványhelyzet. De mit jelent ez a gyakorlatban? Megszűnt a fluktuáció, vagy átalakult? Hol tompult a fluktuációs nyomás és hol erősödött?
Korábbi fluktuációkutatásainknak köszönhetően egészen 2016-tól kezdődően vannak információnk a magyarországi vállalatok fluktuációjával kapcsolatban. Az eredmények azt mutatják, hogy 2016-2019 között nagyarányú növekedés volt érzékelhető a vállalatok körében.
A legfrissebb, nemrég zárult fluktuációkutatásunk eredményéből az látszik, hogy a korábbi évek növekedéséhez képest ez a szám most megtorpant, és a koronavírus járvány hatása valóban erősen érződött a vállalatok fluktuációs mutatóján. Ugyanakkor azonban hiába csökkent az átlagos fluktuáció, és bár a HR fókusza lekerült a fluktuációról, magát a problémát nem hagytuk hátra a pandémiát megelőző 2019-es évben.
Ugyan a számok most „szebbek”, viszont azt is érdemes tudatosítanunk, hogy ez egy átmeneti időszak, és sajnos a legtöbb cégnél jelen van a „látens fluktuáció”, és inkább a kivárás, mint a valódi elköteleződés jellemző a kollégákra. Viszont azt is érdemes látni, hogy a munkavállalók egy része akár még ebben az időszakban is hajlandó váltani, ha nagyon rosszul érzi magát. Az pedig egy nagyon rossz taktika, ha egy vállalat úgy áll a munkaerő megtartás kérdéséhez ebben az időszakban, hogy „a munkaerő-piaci környezet és a bizonytalanság miatt a kollégák most úgysem váltanak, így nem prioritás a megtartás”.
A fluktuáció egyáltalán nem szűnt meg, inkább sok helyen vihar előtti csend van, aminek az az oka, hogy ebben a bizonytalan helyzetben sokan valóban nem mernek váltani, inkább „kivárnak”, és ha kicsit rendeződik a munkaerő-piac, váltanak.
Alapvetően három nagy táborra oszlanak jelenleg a munkáltatók:
Azok, akik humánusan, emberközpontúan és valódi támogató hozzáállással voltak jelen munkavállalóik életében az elmúlt egy évben. Ide akár azok a cégek is beletartozhatnak, akik leépíteni kényszerültek, de azt támogatóan, gondoskodó formában tették, az elmenőknek gyakorlati segítséget nyújtva, a maradókat pedig kézzelfogható információkkal látták el, elkerülve a bizonytalanságot.
Azok, akiknél ugyan a felszínen úgy tűnik, hogy támogatják kollégáikat, viszont mindezt egyáltalán nem a munkavállalók igényeire szabják, és így inkább tűnik employer branding projektnek a támogatás, mint valódi segítségnek.
Azok, akiknél az emberi tényező a COVID kihívások miatt háttérbe kerültek, és így munkavállalóik magukra maradtak. Ebbe a csoportba tartoznak azok a cégek is, akik sajnos leépíteni kényszerültek, és a helyzetet nagyon rosszul kezelve, a távozóknak semmiféle támogatást nem adtak, a maradókat pedig bizonytalanságban hagyták.
Honnan tudhatjuk, hogy melyik csoportba tartozunk, ha elsőre nem vagyunk benne biztosak?
Nagyon sok céggel dolgoztunk már együtt fluktuációkezelés témában az elmúlt években, és első lépésként mindig szervezeti diagnosztikával indítunk. Az eddigi legtipikusabb összefüggés egyértelműen az volt, hogy a fluktuáció és a munkavállalói elégedettség és elköteleződés egymással ellentétes irányba mozgott. A képlet egyszerű volt: rossz hangulat, alacsony elköteleződés = magas fluktuáció. Ugyanakkor egy ilyen krízis időszakban ez már egyáltalán nem ilyen egyértelmű. Több cégtől is halljuk, hogy a fluktuációjuk ugyan alacsonyabb, mint korábban volt, viszont az éves elégedettség és elköteleződés felmérésük vészjósló eredményeket mutat. A furcsa, elsőre talán meghökkentő mutatók mögött az áll, hogy elégedetlen, alapvetően már elkötelezetlen munkavállalók is az állásukban maradnak, kivárva, küszöbön a felmondásukkal.
MIT LEHET TENNI, HA ZUHAN AZ ELÉGEDETTSÉG ÉS ELKÖTELEZŐDÉS?
Az emberi tényező kiemelten fontos még egy ilyen válságos időszakban is. Ha nem figyelünk oda a munkavállalóinkra vagy épp bizonytalanságban érzik magukat, akkor még egy ilyen nehezített munkaerő-piaci környezetben is meg van az esélye annak, hogy első körben csökkenni fog az elégedettségük, az elkötelezettségük, majd növekedni fog az elmenők száma is.
TÖMEGES JELENSÉG: FÁRADTSÁG, KIÉGÉS
Kulcskérdés a vezetői tudatosság és a valódi, aktív jelenlét – olyan vezetői kompetenciákat szükséges megerősíteni, amelyekre korábban nem vagy pedig nem ilyen mértékben volt szükség.
elszigeteltség kezelése
bizonytalanság és félelem felismerése az esetleges agresszió mögött, és annak kezelése
motiváció fenntartása
home officeban dolgozóknál a csapat, mint egység fenntartása
A TÖRŐDÉS AZ ELSŐ
Fontos újra felhívni a figyelmet arra, hogy ebben az időszakban a VALÓDI törődés az egyetlen, ami eléri a célját. Jó, ha belátjuk, nem biztos, hogy a munkavállalók bevonása nélkül, mi magunk meg tudjuk határozni, mi jelentene segítséget nekik. Inkább kérdezzük meg őket.
Mi történhet, ha nem vonjuk be a kollégákat? A válasz: alapvetően jószándékú kezdeményezések ellentétes hatást érhetnek el. Egy példa: egy 10 perces, jólléttel kapcsolatos webinárt szervezünk az irodai kollégák ebédszünetére. A kezdeményezés alapvetően jó ötlet, hiszen a koronavírus járvány kihívásai komoly hatással vannak a mentális egészségünkre, és valóban jól jön a támogatás a munkavállalóknak, ugyanakkor 10 percben, az ebédszünetben csak egy púp lesz a hátuk közepén. Viszont, ha tudnánk, hogy milyen felületen és hogyan tudnánk számukra valódi segítséget adni, akkor a támogatás könnyebben elérhetné a célját.
AZ ŐSZINTE KOMMUNIKÁCIÓ FONTOSSÁGÁRÓL
Minél nagyobb a krízis, az emberek annál érzékenyebbek arra, hogy ne beszéljünk mellé. A cél, hogy tömören, lényegretörően, és arról beszéljünk, ami valóban érinti őket. Ez főleg akkor kiemelten fontos, ha a vállalaton belül például sajnos leépítésre kerül a sor. Ilyenkor – ha a bennmaradókra összpontosítunk – válaszoljuk meg a bennmaradó állomány kérdéseit, ne hagyjuk őket bizonytalanságban. Mondjuk el, mi fog történni az elmenő kolléga feladataival, és erősítsük meg őket abban, hogy számítunk a munkájukra. Krízis idején nem mindegy, mit tapasztal a munkavállaló. Egy bennmaradó kolléga mindig is emlékezni fog arra, hogy ebben a nehéz helyzetben mennyire került fókuszba, vagy éppen háttérbe a szervezetben az emberi tényező.
HOGYAN LEGYEN TÁMOGATÓ EGY VEZETŐ/HR-ES, HA Ő MAGA IS KIÉGETT?
Gyakran láthatjuk, hogy akármennyire is szeretne segíteni a vezető vagy a HR-es, őt magát is megviseli a kialakult helyzet, és már ő sincs jól. A kulcs: tudatosság, odafigyelés, egymás utókövetése, támogatás. Nem tudunk valakit mi magunk kirántani a mélyből, de sokat segíthetünk már csak azzal is, hogy ott vagyunk és támogatjuk, akár megerősítjük abban, hogy kérjen segítséget. Vezetőként ebben a helyzetben könnyű belekeveredni egy túlterhelt, érzelmileg és fizikailag is kimerítő állapotba, ahonnan egyedül nagyon nehéz visszatalálni a bizakodó, reményteli, motiváló verziónkhoz. Enélkül viszont vezetői kommunikációnk sem lesz hiteles. Vegyük észre, ha kiégtünk vagy valaki körülöttünk kiégett és adjunk teret a regenerálódásnak, másképp nemcsak a vezető, de a kollégák is megérzik mindezt.
AZOKRÓL, AKIK ALACSONYAN TUDTÁK TARTANI A FLUKTUÁCIÓT ÉS MAGASAN AZ ELKÖTELEZŐDÉST
Összességében mi azt látjuk, hogy azok a cégek tudják alacsonyan tartani a fluktuációt, amelyek figyelnek az alábbi pontokra.
Megfelelő tájékoztatást kapnak-e a kollégák? Minden eddiginél nagyobb fókuszt kell, hogy kapjon a belső kommunikáció. A megváltozott helyzetben új csatornák és új módszerek bevezetése is helyt kaphat, ezúttal kipróbálásra kerülhetnek olyan online, mobilos alkalmazások, amelyek biztosítják a gyors, hatékony, célzott információáramlást ezekben a kritikus időkben. Akad olyan cég például, ahol hosszú távú tervként szerepelt az online belső kommunikáció bevezetése, de a járvány hatására felgyorsították a bevezetést, átállást, a belső újságot lecserélték appra.
Kíváncsiak-e a véleményükre? Célszerű bevonni a munkavállalóinkat, és nagyobb gyakorisággal, ún. pulzus mérésekkel nyomon követni az aktuális szervezeti kihívásokat – ami most hétről hétre, de hónapról- hónapra egész biztos, hogy változik. Akkor tudunk megfelelően felkészülni a jövőre, ha folyamatosan monitorozzuk, mivel néznek szembe nap mint nap a vezetők és a munkatársak. Vegyük észre, ha lefelé szaladnak az értékek, és lépjünk közbe – de célzottan, valódi támogatást nyújtva!
Bevonják-e őket a tervezés és újjáépítés folyamatába? A kiélezett helyzetben a szervezeti harmónia fontossága jól megmutatkozik, mindenki kreativitására, elkötelezettségére szükség van. Érdemes teret adni az alulról jövő kezdeményezéseknek és ötleteknek is, ehhez is kihasználva a virtuális tér adta lehetőségeket – akár virtuális ötletláda keretében. Ha a kollégák szoronganak, tipikusan inkább üres lesz a láda. De ha mindenről naprakészen információkkal rendelkeznek, és bíznak a vezetőségben a nehéz helyzetben is, akkor nem csökken a motiváció és kreativitás, jönnek az ötletek.
Megfelelő megértést, támogatást, figyelmet kapnak-e a vezetőik részéről? Nem várható el sem a vezetőktől, sem a munkatársaktól, hogy a jelenlegi rendkívüli helyzetet segítség nélkül megoldják. Támogatásra lehet szükségük az új helyzethez való alkalmazkodásban (személyes reziliencia), a nehéz helyzetek kezelésében (stresszkezelés), de a jelenlegi különleges helyzetben történő motiválás és teljesítménymenedzsment tekintetében is. De ne egy 10 perces webinárban gondolkodjunk – kérdezzük meg őket, mi jelentene számukra segítséget.
Megmarad-e a csapathoz tartozás élménye? A járványügyi helyzet hozta szociális távolságtartás kihívást jelent nemcsak a csapatban dolgozók, de a „magányos farkasok” számára is. A home office, a megritkult (vagy megszűnt) személyes találkozók kompenzálása, pótlása történhet spontán szerveződéssel (pl. virtuális kávézás a kollégákkal), vezetői kezdeményezésre (együttműködésre fókuszáló virtuális csapattalálkozók), vagy éppen közös online tréning élménnyel.
Érdekel, hogyan alakult a fluktuáció a változások évében konkrét számokban?
FLUKTUÁCIÓ BENCHMARK WEBINAR
2021.04.20. & 2021.04.28.
JELENTKEZZ WORKSHOPUNKRA
